B2C之平台之王

轰隆隆一声巨响,乐酷天抱着琵琶登场,中国电商界即将上演美国武装进攻古巴的猪湾事件。首日上线时,网站首页一次都刷不全,要等10秒钟左 右,UI/UE不符合中国人的使用习惯,网站功能还不少错误,一看就是仓促上线,而商家也没看到什么亮点,且明显没有准备好。时隔半个月又关注了下,更欢 乐了:网站流量日均PV几万(大多还都是行业人士看看),某淘品牌大牌商家几乎无订单,网站首页打开还是那么慢,看不到任何推广动作,商家基本没大牌,让 我想起了当当店中店,这些商家可能很难支撑一个平台快速崛起,尤其是和成熟平台比。因为工作需要,这一年半来没少看平台模式,借着乐酷天上线,比较下几家 国内外比较主流的B2B2C平台模式,并解析B2B2C平台之王AMAZON的成功形态。

国外B2B2C平台:

AMAZON MARKETPLACE:AMZN在总结1999年推出的AUCTIONS和ZSHOPS的失败经验(与EBAY拼C卖家,模仿者死,破立者生)后,于 2001年推出的第三方卖家平台,以B卖家为主,用B卖家来带动C卖家,与EBAY展开直接竞争,获得巨大成功。如今AMZN MARKETPLACE的GMV相当于AMZN自营销售额的30%,预计今年200万卖家将创造超过100亿美元的交易额。

乐天/GAMRKET/AUCTION/11ST/PCHOME STORE/雅虎奇摩:亚洲地区日韩中国台湾的B2B2C模式,其中日本乐天平台上近4万卖家今年将创造800亿RMB以上的交易额;而韩国 GMARKET/AUCTION(前后被EBAY收购)和SK的11ST占据了韩国OPEN MAKRKET市场(600亿RMB)近90%的份额;中国台湾地区最大的B2C之一PCHOME于2005年推出的PCHOME STORE商店街8000卖家一年的交易额近4亿RMB,把第二名的雅虎奇摩和第三名的台湾乐天甩在身后。

国内B2B2C平台:

淘宝商城:在淘宝C2C平台基础上构建的商城,相当于在集贸市场里开的SHOPPING MALL,优势是海量的用户和交易量,先聚众再分众的各垂直城;劣势是商家泥沙俱下,商品参差不齐,用户质素不高,商家推广成本高,价格PK激烈。

当当店中店/乐酷天:所有入驻商家都是有资质的企业,比淘宝整体商家实力高一级,与淘宝商城商家类似,优势是商家较淘宝相对有保证,用户质素较淘宝相对较高;劣势是没有淘宝的海量用户和交易量,商家大多是小公司,商品/服务能力较弱。

QQ商城:服务QQ会员的高端平台,只限一二线品牌商或品牌的网上授权代理进驻,优势是大量QQ会员用户和最优质的顶级商家;劣势是品牌少商品少,只依托QQ资源针服务QQ会员,对外影响力弱。

京东开放平台:招商对象为品牌商和有实力的线上线下零售商,优势是大量的优质实力商家,不伤害品牌,不PK价格,结合为商家提供京东物流等增值服务使用户得到与京东一样的购物体验,最优质的用户群;劣势是与自营采购之间的平衡关系,相对逊于淘宝的用户数和交易量。

卓越MARKETPLACE:筹备中,预计明年推出,平台负责人是前中国台湾雅虎奇摩的总经理洪小玲,相信会基本COPY AMZN MARKETPLACE,并在之后推出FBA服务。优势是AMZN成熟的平台模式(技术/算法/规则/运营)和物流服务,劣势同样是与自营采购之间的平衡 关系,低于京东和当当不少的流量,订单量和知名度。

AMZN平台成功的基础

下面我们以正例(亚马逊)和反例(当当网/乐酷天)来分析一下两者的不同做法:

1.用户量和品类:足够大的用户量基础才能支撑起平台上的大量商家和商品销售,B2C做平台,一定是自己先培养出海量用户群,把海量用户共享给 第三方商家,吸引的优质商家越多,反过来这个平台也就越有价值,能满足更多用户的不同需求。亚马逊在开展平台业务时已经拥有几千万用户量的支撑,而当当网 开展店中店业务时只有数百万用户。同时商品也是如此,AMZN一边把已经开拓的品类分享给其它商家,一边积极的和第三方商家一起开拓更多的品类,自营和联 营的良性竞争,使得AMZN平台在每个品类都具有足够的深度和竞争力,而当当则是把自己不擅长的百货和3C品类丢给第三方商家,后来某些品类做的不错了当 当就调整把该品类收回自营。

2.同等优质:亚马逊最早的C2C拍卖业务AUCTIONS和ZSHOPS(依靠EBAY大卖家)失败后醒悟过来,开展平台业务时首选的是大量 拥有好商品和好服务的大中型线上线下零售商及品牌商,因为这些实力商家可以达到和亚马逊自营一样的服务水准,直到今天这些商家也是亚马逊平台的中流砥柱 (美国TOP500的B2C中有78家在亚马逊开店,在EBAY开店的只有25家),虽然后期逐渐放开了进入门槛,但通过管理和监控机制来严格筛选淘汰, 商品和服务不好的商家很快就被逐出平台或系统降低展示机会和排序,很难在平台上生存;而当当网店中店上线时拉了很多淘宝大卖家,做不起来后转型企业卖家, 但基本都是中小企业,现在当当网的平台订单完成率只有一半多,经调查发现用户普遍对商家实力表示质疑;乐酷天亦如此,都是小B2C和淘宝大卖家,没有看到 有品牌商和大型线上/线下零售商入驻,一些品牌店其实只是品牌的经销商(还不是最核心的)在运营。

3.公平竞争:是对待商家的态度上,AMZN坚持一视同仁,联营商家和商品与AMZN自营采购的商品得到同样的展示机会和曝光度,在站内 search listing页面,显示规则默认商家是以综合优势,而非一定是自营商品,在每个商品(无论自营联营)上都有联营商家的商品价格和入口,首页/各频道页的 资源也都相等的分配开放给联营商家,同时在对待联营商家上一视同仁,不因联营商家的大小来提供差异化服务,而是根据商家选择的类型和收费提供相信服务,亦 不影响搜索排序,推荐频次和结果,其它资源的分配(不以商家大小区别对待但会以商家优质程度区分),当然这是建立在平台上商家整体质素高的前提下,且对假 货和侵权进行严厉打击,保证竞争的公平性;而当当网则为了保证自营采购销售额的增长把绝大部分资源都分配给自营商品,使联营商品得不到足够的展示曝光,交 易额一直上不去,联营商家不断退出,先后主管联营平台的几位副总裁和总监纷纷离职。

4.SPU:AMZN的商品展现是SPU模式,突出商品而相对淡化商家,这是因为大陆型国家商家多且质素参差不齐,商品同质化现象严重,在这种 情况下,为了用户的购物体验,以商品为单元聚合商家,既让用户方面寻找,又通过系统让商品和服务最好的商家排在前面,让用户最方面的买到最好的商品,亦有 效激励商家向提供更好的商品/服务努力,而强大的黑盒算法:SPU排在最前面的是推荐卖家区(按销量/用户打分/对AMZN的贡献度等多维度计算),也就 是说,越优质的商家展现机会就越多。更精妙的是还会随机把一些新商家放到推荐,也让新商家偶尔热卖,不会对AMZN平台失去信心;而乐酷天继承了乐天的传 统:突出商家而相对淡化商品。乐天在日本这么做是有道理的:国土小商家少且不少是地方特色商家,商家整体质素较高服务意识好,商品差异化特色化非同质化, 但是照搬复制到国内就会遇到问题。

5.提供开放配套的基础设施,亚马逊为联营商家提供包括物流;建站/系统;营销;云;OPEN API等一系列第三方服务任商家灵活选择搭配,使商家可以利用亚马逊的强大资源为用户提供最优值的服务,相比完全自建成本就低了;而当当网在去年以前不提 供处平台销售外的任何第三方服务,他们的商家本来就是中小商家,服务能力有限,导致用户满意度低不愿意选择;乐酷天也一样,淘宝作为完全的平台,亦认识到 不提供平台以外的增值服务就无法帮助平台商家与完全自建的独立B2C竞争,于是大力发展B物流,供应链平台,开放平台和TP服务,乐酷天未来将遇到淘宝面 对的问题。下面特别介绍几个代表性的AMZN商业服务:

FBA服务:AMZN的第三方物流服务,通过释放AMZN强大的冗余订单处理能力,为 MARKETPLACE;POWERED/WEBSTORE BY AMZN;EBAY平台和其它独立站点的第三方商家处理订单,来自FBA的收入大幅抵消了AMZN的巨额物流支出。有两点不得不提:1.为了保证同样的服 务品质,在开展MARKETPLACE业务的地区没有仓库的平台商家,必须使用AMZN的FBA服务;2.AMZN强大精准的包括销售预测/补货建议等销 售报表的后台报表系统,恰好解决了商家把货放进平台仓库造成的库存成本增加的情况。

建站/系统服务:POWERED BY AMZN和WEBSTORE BY AMZN.前者是面向大企业的定制外包运营,如TARGET,现在已经基本停滞。后者面对中小企业,国内的SHOPEX与之类似,包括一键建站/商品/物 流/模板/SEO/SEM管理,美国成千上万的中小企业在使用此服务,并且可以和AMZN MARKETPLACE/FBA打通,很低的月费+销售提成,适用于线上销售额超过25万美元/年的企业。

营销服务;虽然AMZN对平台商家在平台服务上一视同仁,但内外部商家可以通过购买AMZN的广告来增加额外的销售机会:首页的AD,搜索页;商品详情页;订单确认页等,根据商品关键字精准匹配,按照CPC点击收费。

云服务:AMZN WEB SERVERS,包括存储;计算;排列;数据库管理等服务,利用AMZN强大的冗余IT能力为不愿承担高IT成本的中小企业和创业公司服务,其中自然包括MARKETPLACE上的商家。

OPEN API:使用AMZN商业服务的商家可根据自身的需求定义针对性开发/调用AMZN的开放API,比如平台商家的订单输出到商家自己系统处理;EBAY和独立B2C商家的订单输入到FBA等。

总之,AMZN商业服务是非常灵活的,可按商家自身需求组建出相应搭配。AMZN MARKETPLACE平台是一个健康成熟的生态链,而AMZN商业服务则是一整套电子商务解决方案,也就是贝索斯所说的AMZN是电子商务孵化器。

MARKETPLACE平台对AMZN的价值

MARKETPLACE平台对AMZN有三大价值:首先是发展战略,AMZN在综合化的过程中,开拓了很多新产品线,但之前并没有新产品线的积 累基础,在采购团队;业务流程;供应商关系;商品种类价格优势上不可能都擅长,不可能在每条产品线都成为业内最好的供应链管理者,也不可能在每个品类都达 到足够的品类深度/商品数。但是集合各品类最好的商品在AMZN平台,为用户提供包括品类/价格/服务的最佳一站式购物选择是AMZN必须保证的核心竞争 力,在这种情况下,邀请每个产品线领域最优秀的品牌/零售商带着它们的商品和最佳供应链管理实践进驻AMZN平台就十分有必要了,目前AMZN网站上超过 4000万的商品品类,1.2亿个以上的SKU,联营商家占了30%以上。

其次是经营目标,提高整体的营业额/市场份额和净利率同时分摊降低成本亦是企业的重要目标,更多的专业优质商家可以快速提升AMZN的市场竞争 力,且联营商家的扣点虽低于自营采购的毛利率,但由于订单处理成本由商家承担,相应平台的成本低,净利率反而会相对较高(今年平台商家将给AMZN带来超 过16亿美元的毛收入,其中1/3以上是净利润,占到AMZN净利润的一半左右),且部分联营商家使用除平台以外的增值服务如物流可分摊降低自营商品的订 单处理成本。最后是竞争优势,电子商务竞争最终注定是B卖家平台之争,AMZN借助MARKETPLACE彻底的压倒了EBAY,虽然EBAY的GMV是 AMZN MARKETPLACE的7倍以上,但别忘了EBAY是个纯粹的C2C平台,上面只有不到20%的B商家和新商品,绝大部分还是C卖家在交易二手商 品,AMZN成功的阻止了EBAY的B化对AMZN自营产生威胁,EBAY已经基本没有翻身的机会了。

最后,回到乐酷天,难道他们真的不明白这些道理么?不是的,我和乐酷天的朋友们说过N次,他们也都认可,相信日本人也不是朽木。只是,黑客帝国里墨 菲斯说过:知道和行动是两个不同的概念。日韩国家的互联网企业,都带着极其盲目且偏执的自信,完全不看外部的环境,正是井底之蛙。这次,乐天将在中国 惨败(别说什么需要时间,互联网企业根基不正开门不红,就永远别想红,竞争对手绝不会给你时间学习改错),而它的雇佣兵百度,也将在电子商务布局上彻底输 给阿里和腾讯。

文章来源:http://column.iresearch.cn/u/veryls/archives/2010/313998.shtml

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2 Responses to B2C之平台之王

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